La contribución del diseño al desarrollo de nuevos productos
En una entrevista con Experimenta, Bettina von Stamm, fundadora y directora de Innovation Leadership Forum, se muestra profundamente convencida de la imprescindible contribución del diseño al desarrollo de nuevos productos. Desde su larga experiencia con empresas e instituciones, afirma que la mentalidad y la forma de trabajar de los diseñadores es lo que necesita cualquier organización que quiera avanzar de una forma decidida hacia una verdadera y eficaz innovación.
También ha compartido con nosotros sus opiniones sobre aspectos tan diversos como el papel de los diseñadores en este nuevo paradigma, la formación que reciben y la importancia creciente de la gestión del diseño.
Quisiera comenzar presentando a Bettina von Stamm al público español. Me gustaría que nos explicaras cómo surgió tu relación con el diseño.
Mi relación con el diseño es, en cierta medida, curiosa. Parece que hubiera llegado a esta disciplina por la puerta trasera y no directamente. De algún modo, este vínculo se inició en cuanto terminé el bachillerato y no tuve el valor ni la convicción suficientes para estudiar diseño de moda o informática, y terminé haciendo arquitectura como una solución de compromiso.
Pero aquello nunca acabó de funcionar. Fue esa la razón por la que finalicé mis estudios en un tiempo récord y me puse a trabajar, esperando que se cruzara en mi camino algo que me hiciera ilusión. Pero pasaron unos años antes de que encontrara el máster de negocios, el MBA, algo desconocido por completo en la Alemania de los años ochenta pero que me interesó de verdad. De mi primera carrera aprendí la lección de que, cuando algo merece realmente la pena, nada importa, ningún compromiso ni decisión importan hasta que terminas lo que has empezado.
Decidí solicitar el ingreso en la London Business School, que era por entonces (y también ahora) una de las tres principales escuelas de negocios en Europa. Tuve mucha suerte de entrar en esa escuela: el Centre for Design Management, un instituto para la gestión del diseño, que Peter Gorb había creado en la London Business School en la segunda mitad los ochenta, era algo único en aquel momento, estaba muy por delante de cualquier otro centro.
El diseño no figuraba entre las asignaturas principales del primer curso, pero me inscribí en algunas optativas de segundo que despertaron mi interés por la gestión del diseño más que por el diseño en sí mismo. Tanto era así, que cuando terminé solo había una empresa en la que estuviera realmente interesada en trabajar, y era Wolff Olins. Por desgracia, 1992 fue un año de recesión económica y, aunque tuve algunas entrevistas con ellos, no podían contratarme mientras estuvieran echando gente a la calle.
Como no tenía intención de hacer algo que no me ilusionara, empecé a trabajar por mi cuenta, algo que sigo haciendo hasta hoy, y desde 2004 con mi propia compañía, Innovation Leadership Forum. Es verdad que cualquier otra ocupación me hubiera servido para pagar el préstamo que pedí con motivo del master, pero mi intención era encontrar proyectos relacionados con el diseño, con la gestión del diseño o con el desarrollo de nuevos productos.
Tuve también la oportunidad de dar clase con Angela Dumas, una persona que ha contribuido de manera muy destacada a la literatura sobre la gestión del diseño. En concreto, su idea de los “diseñadores silenciosos”, esas personas que influyen en el diseño o toman decisiones sin ser conscientes de que lo hacen, es una de sus aportaciones más relevantes.
¿Cómo llegaste a interesarse por la innovación? Me refiero al modo en que viste que era un factor esencial en el diseño. En cierta medida, tendemos a considerar que la innovación ha estado asociada al diseño desde sus ini- cios, que ha sido el motor que da sentido al diseño. Pero la forma en que este término aparece en tu pensamiento nos remite a una idea quizá nueva.
No estoy del todo segura de que mi manera de ver el diseño ofrezca algo realmente novedoso. Mi interés por la innovación es en realidad una consecuencia natural de mi trayectoria y de mi deseo por comprender los cambios. Por decirlo de otro modo, leía siempre muchos artículos y libros cuando preparaba un proyecto, tenía un especial interés por el desarrollo de nuevos productos, y me llamaba mucho la atención que no se hubiera reducido la tasa de fracaso a pesar de todo el conocimiento que se había ido acumulando en este campo.
Al menos eso mostraban algunas evidencias. Comprobé que los factores, como la causa del éxito y del fracaso, que se describían en un folleto de los años sesenta y en las investigaciones más recientes de mediados de los noventa eran casi los mismos. Fue entonces cuando me di cuenta de que este era un buen tema para mi tesis, un trabajo de doctorado que me llevó de nuevo a la London Business School en 1994.
En cierta medida, el objetivo era comprender lo que estaba pasando. Iba a las empresas a ver los procesos de diseño y los desarrollos de proyectos que no habían ido según lo esperado, al margen de que tuvieran mejores o peores resultados. Con las conclusiones que sacaba de todo aquello, me di cuenta de que para entender lo que sucedía de veras tenía que ir más allá del proceso de diseño y de cuanto tenía que ver con el desarrollo del producto. Debía tener en cuenta el contexto que rodeaba al proceso, comprender la estrategia de la institución, su liderazgo, su cultura y otros procesos ligados a la organización.
Sigo diciendo, un poco en broma pero también en serio, que si hubiera presentado mi tesis unos años más tarde, la palabra innovación habría formado parte del título, sin duda. Sin embargo la presenté como un estudio sobre los efectos del contexto y de la complejidad en el desarrollo de nuevos productos.
Eran los años noventa, cuando el vínculo entre el diseño (y los diseñadores) con la innovación empezaba a ser algo obvio para mí. Era también el momento en el que las empresas comenzaban a darse cuenta de importancia de la innovación y se mostraban más activas en ese tema, ya que la mayoría de las organizaciones advirtieron que no eran muy buenas en dicho aspecto. Era una época en el que el papel de los diseñadores debía limitarse, en opinión de quienes no lo eran, a “hacer que las cosas tuvieran un aspecto bonito”. Eso significaba que el sitio de los diseñadores quedaba al final de ese complejo proceso que supone diseñar y desarrollar productos.
Con el conocimiento que había adquirido gracias a la lectura sobre la contribución que puede hacer el diseño, me daba cuenta de que la mentalidad y la forma de trabajar de los diseñadores era justo lo que necesitaban las organizaciones si querían avanzar hacia la innovación.
Quiero decir que, mientras que los gestores tienden a usar palabras, a centrarse en los números y a obsesionarse con la seguridad, los diseñadores se comunican mediante imágenes, les gusta experimentar y se desenvuelven mejor en situaciones de incertidumbre. Hay un artículo titulado «Diseñadores y gestores, dos tribus en guerra», publicado en 1990 por David Walker, que capta lo esencial de esa diferencia y profundiza en las consecuencias de estas actitudes divergentes.
Desde la perspectiva actual llama la atención que mi tex- to, Innovación. Lo que el diseño tiene que ver con eso, fuera el artículo principal de Design Management Review en el invierno de 2004. Sin embargo, en aquel momento era consciente que tenía que trabajar mucho para convencer a la gente de mis argumentos. Sentía también la necesidad de que vieran la conveniencia de colocar a los diseñadores al inicio del proceso, no al final. Los costes económicos han sido siempre un argumento en contra de los diseñadores, pero entendiendo su mentalidad, sabiendo que siempre se mueven por la curiosidad, buscan alternativas y tienen ganas de cambiar y mejorar las cosas, etcétera, se sabe que poner a un diseñador al final de proceso no impedirá que dejen de tener ideas y sugerencias. Sin embargo, si estas ideas se tienen en cuenta demasiado tarde, no podrán tener implicaciones significativas en los costes. La participación de los diseñadores desde el primer momento, por otra parte, no solo ayudará a encontrar soluciones innovadoras y singulares, sino que supondrá un ahorro de dinero. Por cierto, creo que mi doctorado fue el primero centrado formalmente en la gestión del diseño.
Has comentado que tu paso por la London Business School cambió tu percepción de los vínculos sociales del diseño con la innovación y la sostenibilidad. Me gustaría que te extendieras un poco más en esa idea y que explicaras hasta qué punto ese vínculo con la actividad económica da forma al diseño.
No sé con seguridad hasta que punto el máster de negocios cambiara mi manera de ver las cosas. Al igual que sucedía con el diseño, la preocupación por la sostenibilidad tampoco estaba por aquel entonces en la agenda de un máster de ese tipo. Yo creo que más bien fue la obra de Victor Papanek la que me animó a ello, o quizá pudo ser una publicación
de Paul Burial sobre el “diseño verde” que editó el British Design Council. También estaba mi propia preocupación por que la innovación terminara convirtiéndose en un fin en sí mismo y dejara de ser un medio para alcanzar un objetivo.
En realidad, no fue hasta 2011 cuando empecé a hablar en público de ese “lado oscuro de la innovación”: el exceso de innovación, el despilfarro motivado por la innovación, la innovación irresponsable o la innovación sin más, solo por ser posible. Fue entonces cuando empecé a expresar y defender mi idea de que una forma de innovación que no considere esa triple cuenta de resultados (triple bottom line), que sea a un tiempo social, económica y ambiental, carece de sentido. Es decir, una innovación que no tenga en cuenta el equilibrio y el impacto que produce en las personas y en el planeta del mismo modo que se preocupa por los beneficios económicos es una innovación irresponsable.
El conocimiento de los diseñadores y su comprensión influyen en la elección de los materiales y en cómo las co- sas adquieren su forma, determinando la “reciclabilidad” y el nivel de influjo en el planeta. La conciencia del diseñador ante las necesidades y deseos del cliente influye en la forma que define ese deseo y facilita el uso, factores con consecuencias para las personas. El diseño global, en todos sus aspectos, determina la duración y la facilidad de reparación y, por tanto, condiciona la rentabilidad, y, en definitiva, el beneficio. Aunque esto da a los diseñadores una innegable credibilidad, no se refleja siempre en la realidad actual, pero demuestra con toda firmeza el potencial y la responsabilidad del diseño y los diseñadores.
¿Qué opinión le merece la educación en diseño actual, que da tanta importancia a las técnicas y a los lenguajes formales? Me refiero al tipo de enseñanza más habitual en las escuelas de diseño, heredera de una larga tradición artística.
¡Ah, la enseñanza y el diseño…! Lo último que pretendo es tener una visión general acerca de la actual enseñanza del diseño, me mantengo al margen de esa discusión desde hace tiempo.
Todavía recuerdo un debate en concreto, una iniciativa que tuvo lugar en el marco de la comunidad del diseño que planteaba la cuestión de si los diseñadores debían aprender gestión o si era mejor que los gestores recibieran formación en diseño. Quien llevaba el debate, un diseñador cuyo nombre no diré, visiblemente consternado por mi pregunta, respondió con un cierto grado de irritación: “¡Por supuesto, los gestores necesitan formarse en diseño! Los diseñadores ya saben cómo gestionar”. Tengo que confesar que dejé la discusión en aquel momento.
Veo el riesgo que supone querer convertir a los gestores en diseñadores y a los diseñadores en gestores; soy consciente de que existe el peligro de que esa transformación diluya lo que cada uno de ellos puede, y debe, aportar. Lo que de verdad creo que hace falta es una educación en ambos campos que despierte una sincera conciencia de aquello a lo que cada uno puede contribuir y que genere a su vez una apreciación recíproca. Un requisito previo para todo esto es que haya un lenguaje común. Con demasiada frecuencia, cuando “trabajamos entre comunidades”, como yo digo, damos por supuesto que todos comparten el significado de las palabras, pero a menudo no es así. Esto lleva a una gran confusión y a continuos malentendidos. Hay una excelente ilustración de Paul Smith que muestra muy bien esta idea.
La existencia de estos problemas, por un lado, y la necesidad de trabajar en la diversidad si queremos la innovación, por otro, me han llevado a desarrollar mis Totem Cards, que inicié a partir del trabajo de Angela Dumas.
Pido a la gente que utilicen estas tarjetas en situaciones determinadas para construir representaciones de los retos que afrontan, de sus aportaciones, de su estilo de liderazgo, del resultado que buscan o de sus prejuicios, de lo que sea. Como he dicho antes, cuando se utilizan palabras da- mos por supuesto que su significado es compartido por todos. Sin embargo, las imágenes pueden leerse de maneras bien diferentes. Así queda claro que necesitamos compartir y explicar mucho más los pensamientos que solo están en nuestra mente.
Este método conduce a una mejor comprensión y a una mayor claridad, y supone otras dos ventajas: en primer lugar, la gente tiende a narrar lo que tiene que ver con las personas antes que con los hechos, y eso ayuda a mantener la “mente abierta”. La segunda ventaja está relacionada con esa idea: utilizar imágenes y contar historias tiende a ser divertido, y eso también ayuda a abrir la mente, algo muy importante en el contexto de la innovación.
Quisiera que comentases algo más sobre Wolff Olins. Generalmente asociamos esta compañía, y al difunto Wally Olins, con los intereses de las grandes multinacionales y, en cierta medida, la vemos lejos de los ciudadanos corrientes.
Como ya he dicho, no tuve la oportunidad de trabajar allí. Pero lo que me gustaba de ellos era lo que yo entendía como un enfoque sistémico propio. Veía que su planteamiento modificaba el modo habitual de comprender la estrategia y la cultura de empresa, y también que tenían una forma diferente de comunicar esa perspectiva, tanto interna como externamente, usando imágenes. Y eso iba mucho más allá de la propuesta de un logotipo atractivo. Se trataba de hacer explícito lo implícito, de materializar mediante el diseño y la comunicación visual esas ideas. Lo que quiero decir es que me interesaba su planteamiento más que su interés por el cliente o que el resultado visual que finalmente daba forma a todo aquello.
Insistes en tus escritos en la idea de que el binomio in- novación y crecimiento se ha convertido en un fin antes que en un medio y ha perdido el sentido que debía tener desde una perspectiva social. ¿Es posible la innovación al margen del crecimiento económico?
Sin duda. No solo es posible, sino que cada vez es más necesario que suceda. No se trata de ignorar las necesidades que se derivan de las consideraciones económicas, sino de que tales consideraciones mantengan un equilibrio con las preocupaciones ambientales y sociales.
La situación a la que hemos llevado a nuestro planeta, al reino animal y a la humanidad misma así lo exige. Durante casi dos años he estado muy involucrada como voluntaria dirigiendo el programa de premios de una ONG llamada Katerva, que tiene como objetivos identificar, evaluar y acelerar una forma de innovación disruptiva y sostenible. Hasta la fecha esta organización funciona casi exclusivamente con voluntarios. Esto es magnífico, sin duda, y son personas absolutamente admirables, pero un planteamiento así no se sostiene a largo plazo.
Por mucho que yo defienda las implicaciones sociales y ambientales, no podemos dejar de lado las consideraciones económicas. Aunque no creo que de momento esto sea fácil, ni que podamos conseguirlo a corto plazo, para mí no hay otro camino que esforzarse por satisfacer en la misma medida esos tres aspectos de la “triple cuenta de resultados”.
En mi informe de 2010 sobre la práctica del liderazgo de la innovación y los retos del futuro, sostenía que sumarse a la preocupación por la sostenibilidad dejará pronto de ser algo que las empresas hagan de forma excepcional y voluntaria y pasará a convertirse en un requisito mínimo para seguir funcionando. Me anima mucho el rápido crecimiento que ha tenido la inversión en temas de impacto ambiental y el hecho que los inversores se interesen cada vez más por las evidentes repercusiones positivas de este enfoque sostenible en los negocios. Además de ser la evolución adecuada en este momento, también supone beneficios económicos para quien la promueve.
NOTA: Entrevista a Bettina Von Stamm. Sin diseño no hay innovación, es un extracto de una entrevista realizada por el Dr. Eugenio Vega publicada en el número 74 de Experimenta. Puedes conseguir este número y muchos más en nuestra tienda online